3G世代ERP

    2009年1月6日，国务院批准，在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立国有控股特大型电信企业——中国联合网络通信集团有限公司（以下简称“中国联通”）。中国联通是中国三大电信运营商之一，是目前中国最大的3G运营商和第二大固定电话运营商。

　　中国联通拥有覆盖全国、通达世界、结构合理、技术先进、功能强大的现代通信网络。其业务范围涵盖：移动通信业务，国内、国际固定电话网络与设施（含本地无线环路），语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务，电信增值业务，IP 电话业务，通信与信息业务相关的系统集成业务，以及国家批准的其他业务。

　　2009年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式3G牌照。2010年上半年，中国联通3G和固网宽带业务快速发展，GSM业务保持平稳，固话业务下滑趋缓。在整体收入实现较快增长的同时，用户结构、业务和收入结构持续改善。

　　在经历了电信高速发展的时代后，电信企业步入精细化管理阶段。企业借助ERP系统的实施应用，建立起以价值为核心的管理理念，通过优化从采购到付款、从销售到收款以及工程项目管理和人力资源管理四大基础运营管理流程，使财务管理从事后处理延伸到事前控制和事中的过程管控，降低了服务成本，控制了企业运营管理风险，实现了对企业精细化管理的支撑。

　　总部及分公司统一规划

　　多年来，中国联通公司的运营和管理均依靠信息化系统支撑，信息化是公司运营和管理的载体，公司设立信息化部，统一信息化系统的规划、建设和维护。最近5年，中国联通公司的信息化系统投入逐年增加，占公司总投资的3%～5%。

　　固网和移动网络进行整合后，随着融合的深入及业务的发展，中国联通原有ERP财务管理系统必须在原来基础上进行融合、扩建改造才能满足需求。从业务发展的角度来看，信息化系统已经成为中国联通ERP财务管理系统的关键因素。

　　如何通过管理和技术提供系统的高可用性，增强系统抵抗各种风险和灾难的能力，保障业务的持续运作，已经成为中国联通信息化系统建设中必须完成的关键任务。

　　现任中国联通公司董事、高级副总裁李福申介绍，中国联通核心系统项目是中国联通公司的战略性项目之一，也是公司的“一把手”工程。该项目从2009年3月开始实施，2010年7月完成，项目总投入为2.5亿元，项目实施团队顾问280人，客户方450人，涉及到公司计划管理部、财务部、物资采购与管理部、网络公司网建部、人力资源部、市场部、销售部、网络公司运维部等多个部门，李福申为项目负责人。

　　中国联通信息化部MSS（管理支持系统）应用处经理李闽一介绍，该项目由中国联通自己独立完成系统规划，系统开发、实施和维护外包给了PCCW、德勤、IBM和中国联通系统集成公司。2009年10月19日，中国联通首次大规模MSS域系统建设招标结束。此次联通MSS域建设项目就包括ERP核心系统招标。

　　中国联通ERP核心系统项目的特点是高度集中、统一规范、统一版本、统一组织管控、集中采购招投标等。ERP核心系统项目的难点是实施规模大，涉及中国联通总部以及31个省分公司；项目实施周期短，涉及层面多，包括总部及省、地市和县分公司。另外，对用户使用习惯影响大，中国联通总部及各省分公司共投入450人参与该项目，通过项目实施，已培养ERP专家300人。

　　2009年8月3日～4日，中国联通2009年业务支撑系统年中工作会议在青岛召开。来自全国31个省（自治区）的100余名业务支撑系统代表参会，中国联通副总经理、中国联通ERP核心系统项目负责人李福申在会上一再强调：“要高度重视IT整合工作，在保证IT投入的前提下，加快整合进度，满足营销一线，特别是乡镇营销部的支撑需求；加大ERP整合力度，勇于面对挑战，做好资源的调配，实现各项资源的最优配置；继续加强存续公司的管理。”

　　2010年3月24日，中国联通黑龙江省分公司信息部针对ERP核心系统实施项目，在分公司培训中心专门组织了“中国联通ERP核心系统项目数据准备专项培训”，黑龙江省公司财务部、网络分公司财务部、哈尔滨分公司及其它地市分公司70人参加了此次培训，培训为期3天，于3月26日结束。

　　精细化管理水平

　　中国联通ERP核心系统项目投入应用后，统一并固化了企业人、财、物、工的管理标准、管理流程和业务规则，提升精细化管理水平；打通端到端管理流程，实现了企业经营管理状态的透明化，为经营决策提供更准确、可靠的量化依据。

　　该项目实现了公司各级管理的融合和统一，促进了公司精细化管理水平、端到端流程管理能力和核心竞争力的提升。由于该项目的建设时期正值公司整合过程，即网通与联通业务整合，ERP项目的实施有力地促进了企业文化和管理流程的融合，提升了管理效率。

　　据中国联通官网报道，2009年2月2日，为强化管理信息系统支撑工作，确保满足融合后新的组织体系架构下的管理需要，为经营一线提供快捷高效的支撑服务，陕西联通提出了加快“三个体系”建设的目标，其中“加快管理支撑体系”便是主要针对公司ERP建设领域的，诸如建立以财务为核心的ERP系统，使企业在人、财、物方面的资源得到合理利用，实现企业经营效率的最大化；建立统一的决策支持系统，实现企业各种经营管理数据的统一提供。

　　ERP核心系统项目对资本性支出、库存、核算和收入的管理更加集中统一，对资源的配给、监控等管理更加科学有效。

　　2010年4月27日、28日，中国联通在兰州召开了2010年财务工作会议，中国联通副总经理佟吉禄表示：“要以ERP实施为契机，提升财务信息化水平，推动财务管理由会计核算向精细化管理转型。”

　　中国联通ERP核心系统实施项目覆盖了集团总部、省、地市、县各级分公司的财务、物流及工程项目管理人员，目前系统中共有用户3、4万多名，公司的所有工程项目从采购、物流、财务核算到固定资产等过程均纳入系统管理；企业的收入、成本等也都纳入ERP系统管理。

　　ERP系统要求财务核算向财务管理方向发展，更加注重财务管理职能，因而需要会计人员尽快适应自己的角色，实现由财务会计到管理会计甚至更高层次角色的转变。

　　中国联通安徽省分公司于2010年4月下旬在合肥开展

了ERP项目上线系统培训工作，主要为保证系统上线质量、全省用户系统操作规范、满足上线后ERP业务处理和管理需求。

　　2010年7月下旬，湖南联通ERP核心系统实现了上线运行。据报道，湖南联通ERP核心系统工程经过近4个月的准备工作，于7月10日正式启动了集中数据导入和初始化工作。湖南联通全省ERP核心系统项目实施组集中了财务、库存与物流、工程组等7个主要模块的关键用户及骨干130余人，持续加班奋战10昼夜，完成了数据核对及数据导入工作。

　　因地制宜

　　将传统的ERP管理思想运用于电信行业，电信企业却不能像传统行业一样使用ERP，视其为一个简单的照搬过程，而必须要结合具体的业务流程，进行因地制宜地改造，让ERP能够充分整合电信企业内外部的各种资源。

　　此次中国联通ERP核心系统实施项目就包括了业务支持系统、财务系统、采购系统、人资系统等多个部门，实施起来必须要理顺业务流程，取消因整合不再需要的业务环节，从而最大化利用企业资源。

　　几年前，运营商对IT支撑业务流程还关注较少，但随着竞争的加剧，运营商都明确提出了IT支撑对流程的要求，以满足快速推出业务、管理精细化及实现基于流程的管理的需求。如何兼具规范性与灵活性，一直是中国联通重点关注的问题，因而，业务流程管理(BPM)在整个ERP核心系统中扮演着重要角色。

　　之所以很多时候，电信ERP业务流程的重组并不能照搬传统行业ERP的做法，是因为在很多复杂情况下，IT因素对电信企业管理系统的影响要大于业务因素。这一点可能和传统ERP很不相同，这是因为电信营运业是高科技、高投资行业，电信设备营运产生的直接收入往往大于直接人工产生的收入。

　　另外，ERP系统牵涉到和原有业务支持系统的连接，和原有其他遗留系统的连接，以及原有基础软硬件和网络环境如何支撑ERP系统等问题，这些技术上的难题比其他任何行业ERP实施中遇到的技术问题都要复杂。这也是中国联通ERP核心系统实施项目遇到的最大难点之一，也是该项目采取“统一规划、统一方案、统一实施”的要义所在。