南京钢铁ERP是如何“炼”成的

 在南京钢铁ERP上线评估专家论证会上，项目部邀请了由中国钢铁协会信息化专家、钢铁行业信息化专家、江苏省信息化专家组成的专家论证团，对一年多来南钢ERP工程的进展情况进行了检查，并对6.30上线运行准备情况,以及对上线后可能存在的风险如何规避、改进和控制进行了论证。

　　然而，当我们上溯南钢ERP建设历史时间表：2006年12月12日——南钢召开ERP工程动员大会；2007年1月15日——南钢召开ERP工程项目开球会；2007年7月16日——南钢召开《企业ERP信息化系统》需求分析阶段工作报告会，却惊讶地发现，现任ERP项目部总经理的孙茂杰却是缺席的。

　　公司的总经理、副总经理都悉数出席了以上的所有会议，作为操刀该项目的核心人物，孙茂杰怎么会不出席如此重要的三次会议呢?

　　个中原委，还得从南钢ERP项目初始之日说起。

　　顶着压力打破瓶颈

　　据南钢ERP工程指挥部信息化推进办公室秘书长刘广旭介绍，其实早在2005年以前，南钢就已经投入近6000万元人民币进行了信息化建设，建成了板卷生产制造执行、销售管理、能源管理、集团财务四个独立的信息系统。然而，纵观世界著名钢铁企业，如阿赛洛米塔尔、蒂森克虏伯、新日铁、浦项等，都已建成了自己一流的信息化集成平台，而远非几个独立的信息系统。于是，南钢高层决定，全力全面推进南钢信息化建设刻不容缓。

　　于是，自2005年1月开始，历时两年，南钢组团对包括宝钢、武钢、首钢在内的多家钢铁企业的信息化实施状况、技术路线和经验教训进行了充分调研分析，最终确定采用整体产销+定制开发的技术路线，建设以ERP产销（质）量一体化系统为核心的整体信息化目标。

　　为此，南钢组建了ERP工程指挥部，公司董事长兼首席执行官杨思明亲任ERP工程项目总指挥，常务副总经理陶魄任常务副总指挥，并于2006年12月12日召开了ERP工程动员大会，拟定公司信息化整体框架，明确ERP工程组织机构，签订ERP工程实施管理责任状。常务副总指挥陶魄甚至表示：“如果ERP不能按时上线，我将引咎辞职!”

　　2007年1月15日，南钢ERP工程项目开球会的举行标志着南钢与台湾中钢合作的ERP工程项目进入了全方位的推进阶段。副总指挥陶魄指出：“ERP建设是南钢管理史上一次史无前例的重大举措，是南钢实现从传统管理向现代化管理根本转变的一次革命。”

　　南钢ERP建设全面推行集中一贯制管理理念，采用一致的编码规划、统一的数据交换机制，建立公司产销一体化、财务业务一体化管理平台；系统包括生产、质量、销售、财务成本、购储运、人力资源、设备、公文、信息运作平台等ERP九大系统71个子系统；同时建设计量、检化验、板材MES、能源EMS、电子商务、电子招标、门禁、铁路运输等9个支撑系统。此次南钢ERP项目，总投资9000万元，支撑系统总投资3000万元。

　　“这样大范围、多领域、4个法人主体、10多个实施队伍同期建设10多个异质系统的实施方式，在国内外是罕见的，建设者们面临着巨大的压力。”刘广旭表示。

　　集团高层的关注与魄力，集团上下投入的巨大人力、物力和财力，都让人们看到了这个ERP项目在南钢集团发展战略层面具有的重要意义。2007年7月16日，项目正式启动半年之后，南钢召开了此次ERP项目进程中的第三次重要会议，即项目需求分析阶段工作报告会。同样，集团高层亲自参会听取报告并做了指示，然而项目进展似乎总不尽如人意。

　　庞大的ERP项目，在其需求阶段便遭遇了第一个瓶颈。由于各部门各层人员对信息化理解的差异或者不理解，求同协作越来越困难，沟通会变成了各持己见的纷争会，直至ERP项目组的工作难以继续下去。也就是在此时，有着IT专业背景并具有丰富管理经验的投资总监孙茂杰临危受命，走马上任南钢ERP项目新任总经理，以全权负责人的身份开始全面介入ERP项目。

　　原来，项目伊始至2007年7月以前，时任ERP项目部总经理职务的并非孙茂杰，而是另有其人，彼时的孙茂杰还处于南钢集团投资总监的位置，ERP项目只是他的“兼职”。“当时的压力可想而知。”孙茂杰坦言。

　　新的项目团队，由从业务部门抽调出的20名业务骨干和70余名IT人员组成，各单位一把手为第一责任人，生产、销售、质量、财务等9个业务部门副手任ERP到9个系统的业务组长，项目部从公司全局的高度，系统推进业务整合。

　　大刀阔斧强化执行力

　　孙茂杰上任以后，开始全身心扑在集团的ERP建设上。其上任后的第一件事情被孙茂杰幽默地归纳为“台面工作”和“台下工作”。“台面工作”即指与集团领导和项目组各部门各环节同事频繁召开大大小小的碰头会、研讨会，分析经验教训，查找症结，明确认识与方向；“台下工作”即指召集包括IT部门人员和各业务骨干在内的所有项目组同事，进行一对一的交流与谈话。

　　孙茂杰介绍说，与项目组同事推心置腹的交谈后，大家表现出来的无奈以及士气的低落给他带来了很大的震动：很多同事反映，之前每人每次都按时完成了分派下来的任务，为什么项目的整体推进就是不见起色?问题到底出在哪里?

　　孙茂杰花了整整半个多月的时间，与每一位项目组的成员开诚布公、深入交流，寻找问题的症结所在，终于在需求分析阶段向集团交出了满意的答卷。

　　在孙茂杰看来，自己在如此重大项目的关键时刻“临危受命”，集团高层这样的决定颇有冒险成分。孙茂杰比喻，打仗时临阵换人乃是兵家大忌，对于一个复杂的信息化系统建设工程来说也是如此。集团高层的果断决策显示了宏观的战略高度与长远眼光，给了他很大的鼓舞和支持。“前任的项目经理在IT领域有着丰富的经验，属于资深的IT人士。私底下，我们是很好的朋友。”孙茂杰直言不讳。

　　除此之外，在ERP项目建设过程中，这位“半路”上任的项目经理还经历了一次印象深刻的人事变动。据孙茂杰介绍，其上任之后，对项目推进过程中各部门的工作做了仔细考量，寻找问题，结果发现了集团机动部行事不力，从而较严厉地惩罚了机动部经理。事后，该位经理向集团高层反映，意指孙茂杰处理偏重。高层的答复是：要么“维持原判”，要么就是“处理偏轻了，还得加重处理”。此后，“大家的工作效率和责任心明显加强了”。

　　孙茂杰坦言，对机动部经理的处理，他也是经历了辗转反侧，思考了很久才下的决定。“不强调高效的执行力是不行的，对比6.30后墙不倒的目标，我们面临的困难和问题决不能回避。”为此，孙茂杰还特意改编了曹植的《七步诗》：“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣，同是‘打工仔’，相煎何太急。”借此表达了自己五味杂陈的难言心情。(编辑：)

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