中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方,就在于对经营流程的定义。所谓经营流程,不是指个别业务部门的工作程序,而是指“输入一个以上的东西,对顾客产生价值的输出行为的集合”,是对企业整体业务流程而言。 BPR对流程的定义,不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节,以使一个经营流程完整化、一体化,更要求应以经营流程为企业组织的主干,彻底改造企业的组织结构模式。
只有这样才能发挥出现代管理理论的威力。基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容。
1. 企业应是流程型组织
将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体,使流程内的步骤按自然的顺序进行,工作应是连续的而不是间断的。整个企业组织结构应以关键流程为主干,彻底打破旧的按职能分工的组织结构。
2. 流程(经理)的作用
所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。对流程经理而言,不仅要有激励、协调的作用,而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别于矩阵式组织结构中的项目经理的地方。项目经理的组织方式形式上与流程重构是一样的,由各个部门的人组成一个完整的流程,但他们只是这个项目的召集人,或者是一个协调者,没有实权,难以保证这个流程不受本位主义的干扰。
3. 职能部门也应存在
虽说在同一流程中,不同领域的人相互沟通与了解能创造出新的机会,可同一领域的人之间的交流也很重要。而这种职能部门正好为同一职能、不同流程的人员提供了交流的机会。当然,在新的组织结构中,这种职能部门的重要性已退位于流程之后,不再占有主导地位,它更多地转变为激励、协调、培训等。
4. 人力资源部门的重要性
在基于BPR 的企业组织结构中,在信息技术的支持下,执行人员被授予更多的决策权,并且使多个工作汇总为一个,以提高效率。这对于人员的素质要求更高。因而在 BPR条件下,人力资源的开发与应用则更显得重要。
5. 现代信息技术的支持作用
本身就是“以信息技术使企业再生”。也正是由于现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能,才推动 BPR、推动组织创新,彻底打破原有模式。因而现代信息技术已成为新型企业的物理框架,对整个企业组织的各方面起着支持作用。
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