ERP项目不是一朝一夕之功

与西方发达国家相比，我国ERP应用之所以“南橘北枳”，在于西方是通过ERP来固化企业内业已形成的先进有效的生产管理流程，而中国企业这个过程却正好相反：它们更多地是希望通过ERP在短时间内提升经营管理水准，迅速改变管理和业务流程上的落后。然而由于中国许多企业自身并不具备实施ERP的一些先决条件，欲速而不达。

　　1“南橘北枳”之痛

　　中国企业过去20年的ERP投资据说有80个亿，但是传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0，相当巨大的投资打了水漂……

　　有专家称，已实施的ERP“1/3能用、1/3失败、1/3修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败。

　　另据一项消息称，有专家审慎地表示，至少90%的ERP系统的失败原因要么超过预定时间，要么超过预算，而能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎等于零。

　　或许，关于ERP的实施效果并没有一种确定不一的说法，但是，从已经报道出来的消息看，可以肯定地说，中国企业推行ERP的效果相当不如意。

　　到底是ERP软件存在问题，还是ERP实施出了问题？

　　来自ERP实施企业的声音强调说，企业的个性化需求难以得到ERP的回应，这难道是问题的全部答案？难道，正如有人所说的那样，“中华文化不养高科技”？

　　数年前，在企业界就有这么一种说法，中国的企业“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。这可谓是那些没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业管理层无奈心理的真实表白。

　　面对“在传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0”的状况，一位曾经在某大型国有企业亲历ERP工程实施全过程的管理人士痛心疾首地指出，“企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使当年的863计划也成了唐僧肉。”

　　ERP，这个在国外成功运用和被证明可以大行提高效率的的数字化管理系统和制度，在中国，则似乎不得不要在人们对它的“南橘北枳”的猜疑中证明自己的未来。

　　2 真实的案例和惨痛的代价

　　不过，平心而论，在ERP颇为风行的今天，各类媒体上无处不在地充斥着ERP实施的“成功案例”，而关于失败的报道却隐而不现，这就好像是遮羞布一样，掩盖了某些事实。那么多失败或半吊子的突出政绩的“工程”，难道都在人间蒸发了吗？

　　自从上世纪90年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。ERP就像一颗令人艳羡的人参果，体制强壮的人希望吃了能够更加强壮，身患疾病的人希望吃了能够摆脱病魔。然而ERP的高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题，至今到处仍然流传着关于ERP失败的各种说法。

　　三露联想“婚变” 　北京市三露厂在1998年3月与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集团承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成一些表单无法正确生成等问题，出现了“婚变”，这最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

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