ERP的军事战略管理

     这种新作战模式的两个特点是硬币的两面，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样新模式的“市场版”。
　　跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑——律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司等，以此来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人，甚至包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

　　在新作战模式中，体系竞争力至为关键，那么军队是如何构建一个班、一个连、一个军团以达成体系的呢？ERP软件就像军队，各个项目构成一个管理体系！而就是链接这个体系的媒介！

　　军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来那些MBA玩意儿。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用在稳定的组织结构中。ERP也是信息化建设的今天被许许多多的企业使用着。
    抓住大型组织执行力的关键点
　　对于大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。
　　在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，ERP系统成为这个有几百万人的大型组织的媒介。
　　在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术、销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。
    ：避免失控的灵丹妙药
　　一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的二级或三级单位，不忠诚于这个组　　这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、ＣＥＯ，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或ＣＥＯ不能很好的经营这个企业的时候，此时，ERP折中沟通渠道就非常有用和非常重要了。
    面向战场的组织变革
　　这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。
　　从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场形态比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候适用。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。 
　  军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在方便消费者的角度上来进行调整。