早在2009年，国资委对134家央企信息化水平进行评价，被评为C、D、E级企业有83家，占总数的61.9%。此后在2010年，中国机械工业联合会又对重机行业64家企业两化融合水平进行评价，评分值在60分以下的企业有53家，占总数的82.8%。这2组数据从不同程度表明装备制造业企业的信息化应用效果不够理想。
1、装备制造业企业信息化主要问题分析
国内装备制造业企业在信息化建设方面的主要问题有：管理模式落后、信息化主体意识淡薄，轻业务咨询重产品实施，局部系统多、业务不集成，缺乏明确的分期建设目标，缺乏有效的培训计划等5个方面，其中以管理模式落后、信息化主体意识淡薄为最核心的，也是造成其他一系列问题的原因。
(1)管理模式落后、信息化主体意识淡薄
很多国内装备制造业企业的高层领导、销售、生产等业务部门片面地认为ERP系统只是个自动化工具，没有意识到ERP是先进管理思想的体现。在推行信息化之前没有重新梳理和优化传统的流程，而是用新的、先进的技术去适应旧的管理和生产运作流程，由此也给信息化的建设带来一系列的问题。企业的高层应该意识到通过信息化的建设可以帮助企业进行管理变革和流程优化。
也正因为企业信息化主体意识淡薄，没有将信息化摆在一个很重要的战略位置上，使得信息化规划的目的性不强。对信息化的定位不清、认识不深，最终导致信息化规划的范围、建设的内容和深度都不能满足企业长期发展的需要。
(2)轻业务咨询重产品实施
装备制造业企业大都是多组织管理架构、产品结构复杂、工程管理基于多项目群开展，生产方式多样(ETOATOMTOMTS)，通用软件产品不能很好的适应装备制造业企业的复杂业务模式。但是反观国内，很多装备制造企业ERP项目的实施仍然用标准的产品功能、采取标准的实施方法论开展，这样的项目一定会面临很大的风险。
深入分析可以发现国内很多装备制造业企业的信息化部门在没实施ERP系统之前都是以从事网络安全和系统维护工作为主，信息化部门对业务不熟悉，很难从业务角度去分析现阶段流程是否合理，业务部门提出来的需求是否满足企业长期发展的需要。
还有一个更重要的原因，装备制造业企业几乎是国企和大型企业，这类企业的管理层和员工的变革动力不大，变革可能意味着利益格局的打破。因此，明知企业原有的管理模式、业务流程落后也不愿意试图做大的变革。
(3)局部系统多、业务不集成
很多装备制造业企业对信息化很重视，建设的软件系统多达20-30个，但这些系统大都是部门级、局部的业务系统。系统的建设一般都由业务部门提出需求，IT部门才去响应。很多甚至是业务部门直接联系外包商开发。由于信息化建设的缺乏统一规划，这些不同技术平台的异构系统业务集成性不够，部门间的信息共享还是通过email、纸质或excel表格传递，企业的信息资产不能很好地进行整合，难以满足企业级各类管理和协同需要。
(4)缺乏明确的ERP分期建设目标
装备制造企业业务模式的复杂性决定了必须分阶段去实施，由点到面、逐步深化应用向信息化要价值。但ERP软件供应商和企业自身常常基于成本、资源和业绩的考虑，没有从企业实际情况出发，就快速上马很多业务系统，系统的建设没有明确的阶段性目标。等上线之后就发现基础条件不具备，流程上的不合理、各种问题层出不穷，企业内部业务人员和ERP顾问急于救火，常常在一片争吵和质疑声中，强行推行或无法再实施下去，项目周期受到影响，欲速而不达。
(5)缺乏有效的培训的计划
作为管理思想和信息技术的结合，其内容涉及技术、人员、管理、流程、基础数据等企业经营管理的方方面面，这就要求企业员工要能够系统地学习先进的管理理论、了解业务、熟悉产品的操作，但很多企业由于缺乏合理的培训计划和有效的培训课程，使得在信息化推进时会面临以下3方面问题：
业务部门不能理解ERP带来的好处，有很多认为ERP的开展会增加工作量，并不能够认识到ERP可以将自己的管理思路、经验可以融入到系统中，ERP可以带来的数据实时性和准确性，减少很多手工作业，提高效率ERP带来的新业务流程的不适应性以及软件界面和操作的易用性问题，使得关键岗位人员抵触心理比较强烈，不想改变旧有习惯和化很长时间学习很多的ERP维护人员因为ERP复杂性和录入数据量大、需要经常加班，从而选择离职，使得企业对ERP产生了很多质疑。
2、装备制造业企业未来信息化发展思路与对策
要想有效改变目前信息化建设存在的主要问题，提升装备制造业企业信息化的应用水平来推动管理创新，需要从五个方面着手改进，其中最重要的是将信息化融入企业战略规划、增强企业主体意识。我国著名管理专家金达仁老师早就明确提出“意识重于一切和以业务模式重组推动企业管理创新的研究观点。
(1)增强企业信息化主体意识
信息化建设和实施主体是企业本身，而不是政府、软件服务商、专家学者。提高企业的主体意识是最根本的，企业自身的主体意识决定了企业的信息化应用水平。企业负责人需要将信息化明确作为企业发展的战略，将信息化战略要与企业发展战略相结合，充分认识到通过信息化的建设可以将很多先进的管理思想与自身落后的管理模式、业务流程相结合，支撑企业管理变革和创新。
案例1经验分享：笔者在参与浙江三花需求调研与规划时，发现三花就将信息化作为公司的7大子战略之一来支撑企业发展的总战略，也正因为企业负责人有这样的远见，在2011年企业开展了以供应链优化为目标的组织调整、实现以产品线划分的事业部组织变革，信息化建设围绕新组织架构全面铺开。
因此，不是一个纯技术的工程，它是企业管理战略落实的过程，与企业高层管理人员主观意识密切相关。主观意识又包括产业链创新意识、管理意识、危机意识等。
(2)重视咨询实施，确保企业战略落地
对于装备制造企业本身来讲，其组织结构复杂，部门众多，管理模式复杂性、各个业务单元之间关联业务关系错综复杂，企业ERP系统要建设成功必须与企业现有的管理体系相匹配，而咨询实施方法正是基于企业发展战略、管理模式、业务流程来进行管理优化和流程设计，并以此来构建企业核心IT系统，从而确保管理目标与软件目标的一致性。通过咨询实施还可以对企业进行长期的IT规划，避免未来需求变化而导致重复建设和避免信息孤岛，从而确保企业能够持续地深化ERP系统的应用。
案例2经验分享：南京14所在ERP项目启动之初，企业高层就将咨询实施作为ERP项目成功的首要因素之一，并没有急于上ERP系统，而是历时半年完成了对企业现状分析、流程梳理、业务流程优化与职能设计、IT需求分析与总体规划报告等工作。通过咨询将企业组织架构、业务结构、业务流程以及未来项目范围、优化目标和总体方向都理得很清楚，以确保后面的实施方向是正确的，是能支撑和满足企业未来发展需要的。
(3)业务部门主导、统一规划、分步实施
信息化建设归根彻底是为业务部门服务的，信息化应用效果也是由业务部门评价的，因此，在信息化系统建设之初就必须由业务部门占主导位置，从业务调研，需求分析报告、需求评审、系统上线、运维等过程积极投入信息化建设，主动提出在工作过程中碰到的各种各样的问题和未来业务需求变化可能性,而不是作为旁观者的角色。
信息化的决策团队最好有业务部门高层参与，这样能够结合企业实际状况和业务部门的信息化需求，突出重点业务和主线业务、合理统一规划、先易后难、分步实施，确保信息化能够稳步推进按期达成目标。
(4)建立企业级ERP系统平台，实现全面集成、充分融合
装备制造业企业在信息化推进过程中，需要建立企业级的信息化平台，实现信息化在研发设计、生产制造、采购销售和服务等环节的全面覆盖、渗透融合和综合集成，缺少哪个环节都不是真正的融合，都会使企业的ERP应用产生很多孤岛，而不能实现部门间真正协同。
案例3经验分享：中电29所高层非常重视信息化应用，在设计、生产管理、物资、车间管理、质量等部门都建立了各个独立的业务系统，但这些系统都是以部门应用为主，很多还是靠人管人管事的这种序列化的方式进行沟通，不能满足业务协同和信息共享的需求。在09年在进行ERP规划的时候，将孤岛问题作为重点进行解决，在所一级实现了ERP与企业原有的PDM、CAPP、MIS等业务系统的全面集成。让需求者在同一时间，不同地点来分享同一信息，有效突破企业内部在时间和空间上局限性，提高各个管理环节的工作效率。
(5)制定合理培训计划，打造信息化专业团队
信息化的建设不只是IT部门的工作，需要全员齐心参与才能实施好，因此，宣传、培训是成功实施ERP系统的重要因素，也是提升员工信息化意识和业务素质重要手段之一。
尽管装备制造业企业的管理模式是复杂的，信息化建设是困难的，但只要将信息化作为企业的战略来抓，将信息化与管理咨询相结合，信息化与企业的管理变革、流程优化相结合，抓住重点，采取科学的对策和实施方法，管理信息化一定能够帮助装备制造企业推动管理创新、提高经济效益和竞争能力。
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