对ERP的思考

自参加完畅享2009信息化年会之后，对IT的未来心下忧之，认为以为核心的业务管理软件如果不能获得突破，则中国软件业，甚至中国IT都有集体沦陷之危机（信息年会观后），所以虽是没做过ERP也只得翻箱倒柜找出一二十本相关的书来看看。

一、ERP在信息论意义上的困局

在翻看了几本ERP的书以后，还是印证了我对ERP的印象：根据我对信息系统所下的定义（《信息系统重定义》），ERP应当属于静态的、确定的、清晰的知识运用范畴。但是，按道理说，ERP应该只是实施的问题，这不可能会遇到这么大的问题？实施再难，可技术难度如此之低，没道理成功率这么低啊！经过反复的思考，终于认识到我定义上的一个大漏洞：当初下定义的时候，完全是站在知识处理的角度是思考的，没有考虑到知识处理对象的问题。

这样一来，ERP应当属于静态的、不确定的、清晰的知识运用范畴。其中的不确定性指的是ERP所处理的企业运营规则的模糊性、灵活性、弹性所带来的不确定性！

这样就比较顺了，由于ERP本身是刚性的，典型的就是我的《论信息系统的现实价值》中所说的刚性系统，所以其所预设的以及内嵌的知识都是静态的、清晰的，当然这些内嵌的知识本身肯定是确定的，所准备处理的内容也都是确定的。但恰恰是其所准备处理的中国企业的运营过程是不确定性的。

有人举了例子，说海尔由于业务扩张，生生就把第一期的SAP给废了。这就已经涉及到处理的内容不仅仅是不确定性的问题，还有一个动态的问题了。也恰恰验证了我在现实价值一文中所指出的三个隐性成本之一的约束成本。而不确定性问题所反应的其实就是隐性成本之一的偏差与适应成本。

所以ERP不仅仅是实施的问题，其本身更有一个刚性系统与柔性需求之间的矛盾，这个矛盾是ERP本身的核心矛盾！

二、ERP实施方法论上的错误

和那位兄弟聊了下他们一般的实施过程，笔者发现了一个问题，这些通常的实施过程其实是一个按SAP标准流程来设计公司的过程。按控制论的观点，这属于开环控制过程，开环控制过程要保证其有效性，则要求能设置好目标、阶段控制点、各控制点测量基准参数、各控制点控制方程（根据测得实际值与基准值之间的偏差计算控制量），可以想见，连企业运营过程的不确定性都无法解决，怎么可能通过这么精确的控制手段来进行实施啊？！

所以目前业界的ERP实施方法论本质上就是用解决确定性问题的手段来解决一个不确定性的问题！岂非南辕北辙.

我在《从自组织理论的角度谈谈信息化建设的要点》中指出了通常情况下信息系统建设对组织的危险性，而ERP由于涉及面太广，其对组织的威胁更是巨大。这就是ERP在中国企业应用的第二个核心矛盾：ERP给组织的巨大威胁与控制手段不足之间的矛盾。

既然ERP给组织带来了巨大的威胁，我们就要先看看除了技术原因以外的风险有哪些。

三、ERP风险源之一：组织权力结构的再分配

西蒙说（《管理行为》，P6）：组织剥夺了个人的一部分决策自主权，而代之以组织的决策制定过程。所以ERP作为一种新的组织管理工具，首先就是剥夺了一部分人的决策权然后将之又授予了另外一部分人，其实就是一个权力转移与再分配的过程！

老谈一把手工程，其实就是需要从组织最高层来主导这个权力再分配的过程！

四、ERP风险源之二：工作方式的改变

西蒙（《管理行为》，P9）指出有组织团队的成员往往有认同该团队的倾向......（由于这种组织忠诚）全力关注有限价值要素的做法，几乎是必不可少的。ERP之前的管理手段基本上是韦伯所说的科层制，所以这种全力关注有限价值要素的做法会通过共同的高层领导的权衡进行综合得到化解。

但ERP则彻底改组了管理手段，由于信息的充分供给，战术决策权就可以空前下放，导致价值链由带有权力权威的山形被拉平为水平状，这种全力关注有限价值要素的做法和价值链所要求的协同观念就有了根本性的冲突！而由于权力权威的消除，则协同的工作方式应当如何达成？！

五、ERP风险源之三：对管理原则的挑战

现代企业依赖于分工、专业化这本不必多说，但由于ERP空前的将各个组织要素给黏合在了一起，原本的专业化之间的隔离墙全被击穿：一条价值链涉及到采购、物流、仓储、制造、财务、销售、营销等等，如此则专业化的权威性还怎么体现？下放到各点的战术决策权是否可以独立使用？客户价值怎样反应到价值链各点的绩效考核上？

现代企业还有一个命令统一原则，可对于已经被拉平了的价值链来说，命令如何统一？命令的权威性依靠什么得以保障？统一命令与专业化产生的冲突如何化解？统一命令所产生的系统风险该由谁以及如何进行控制与规避？

列出了ERP的问题，其实主要是两个核心矛盾，一个是ERP本身的技术性问题，一个是ERP对中国企业所产生的组织管理上的管理问题。对于这些问题，还有待大家一起研究探讨。