ERP应用存在的主要问题

随着MPPII失败的项目增多，使得企业大笔投资没有产生应有的效果，有必要认真分析失败的原因。项目失败的主要原因是：
软件问题：
　　对于软件问题，一般很少有公司会承认这一点，但是，软件问题的确存在。软件问题主要存在以下几点：
　　①程序的质量问题
　　②程序所蕴含的管理逻辑是否合理
　　③功能是否足够
　　④是否满足企业发展对采用新技术的需要
　　例如，有一家K公司使用比较生僻，但较易学习的L语言编写的MRP软件中，程序里竟然没有事务处理。这样的程序，客户端一但出现掉电和误操作，数据库必然会出现非一致性的数据，而掉电和误操作在企业中是经常发生的事情。如此一来，这样的程序实质上根本就不是一个完全商品化的软件。企业购买如此的软件，其最终的结果当然是可以想象和预见的。
　　ERP是企业管理的哲学，具有严密的管理逻辑。软件的功能模块应有效贯穿企业运作的各个过程。国外软件在这方面表现出来的主要问题是某些业务流程尽管合乎管理逻辑，但不适应现阶段中国企业的实际，因为西方国家的企业运作比中国的企业运作规范得多。
　　例如国内C公司的ERP软件，在财务管理模块中，由于程序设计原理上的不足，在一些极普通的情况下，正常的应收、应付款无法处理，它就把正常的应收、应付款在软件中按其它应收应付来处理。这种以软件为中心，明显违背业务逻辑和管理原则的情况，在国内的一些所谓老牌公司的软件中表现出来。
　　软件问题从根本上来说，是软件的商品化问题。一些公司急功近利和不负责任的做法，不但直接损害了制造企业的利益，也直接对整个ERP的形象和市场造成了很大的损害。 
实施问题：
　　无论是国内公司，还是国外的公司，实施都是一个大问题。实施的问题主要是出在实施人员身上。实施人员的管理基础知识和理论知识不足，特别是缺乏企业背景和解决企业管理中的实际问题的能力，是其存在的根本性问题。而实施人员本身的素质同实际所需求的能力差异是导致ERP项目屡遭败绩的主要原因。
　　长期以来，外国公司由于语言交流的需要，在员工招聘上强调外语技能的水平，而降低了实施技能的要求,企图通过培训来弥补实施能力上的不足，实践证明这并没有达到预期的设想。国内一些公司为了尽快推出ERP软件，同时也为了保证软件在实施期间出现的程序问题得到及时的处理，国内的公司在人员选择上则偏重于职员的计算机编程能力。这两种人员的过多使用，使软件实施人员的素质偏离了ERP项目所应有的基本素质，使ERP项目的实施过程变得越来越象计算机工程。实施人员自身的局限性，使他无法从管理的角度去把握ERP项目的整个方向和进程，为了交差，他只能从自己最擅长的方面去做，毕竟ERP同计算机密不可分吧。这样的搞法，ERP在中国的前途肯定是可忧的。
　　企业必须明白，只有客户才是ERP市场最终的主宰，如果企业不能从ERP项目中获得收益，这个市场迟早会消亡。如果ERP应用得好的话，ERP可以为企业带来巨大的效益。但是，同样需要说明的是，企业在ERP实施和应用中也承担着极大的责任。
　　任何一个企业都可以上ERP项目，也都可以从ERP中获得巨大的收益。但是，任何一个企业的ERP实施过程都不会是一样的。因为每个企业的情况和管理的基础不一样，ERP的实施过程及在此过程中的管理规范化工作、管理基础工作、业务重组工作等都会有所不同，工作量和时间也会不一样，企业和实施人员为此所付出的辛劳和努力也不同。一般来说，工作量的大小及实施周期同企业目前的状态成反比 
企业管理问题：
　　企业必须抛弃这样的想法：企业在ERP项目的实施过程中，处于从属的地位，只需要做好配合工作就可以了。这样的想法和作法都是错误的。企业必须在ERP项目的实施过程中处于主动和主导的地位，并发挥决定性领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋和指导作用，真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的是企业。我们相当的一部分企业把ERP项目主要交给本企业的计算机技术人员去组织实施，这种做法实质上是把一个管理项目转变成为一个计算机项目。试想如果企业要进行一项组织和业务流程改革，企业会把这个项目交给计算机技术人员去操作吗？正确的作法应该是建立企业一把手直接领导的，以企业一把手主要的工作助手负责具体调度和操作，以计算机技术人员为主包括企业各主要业务部门的项目工作小组，来负责整个项目的实施和运作。必须坚持一把手原则，以保证项目的顺利运行。
　　ERP项目是一个很复杂的管理工程，不经过艰辛的努力和付出，就想获得成果和收获是不可能的事。俗语说得好，一份耕耘，一份收获。

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