如何做好ERP乙方项目经理

项目是一个以人为主导的过程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，从而有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作。ERP项目涉及的范围广，人员多，如何打造高效的团队是项目经理首要任务。那如何保证高效的项目团队呢？可以从四个方面着手：

首先，组建优秀的顾问团队：顾问团队是整个项目的核心团队，成立内部项目组之前，基于各种现实条件的制约，也许无法调集到最好的资源，但要对每个团队成员有所了解，有条件的话，可以通过人力资源或直接领导，获取团队成员的资料，争取对每个成员的优缺点、兴趣、爱好了若指掌，充分发挥团队成员的优势和主观能动性，扬长避短，“精诚合作，从志成城”，是做好项目经理的第一步。

其次，组建骨干型关键用户团队：关键用户是ERP项目的忠实执行层，企业的现状和需求、ERP系统的设计、内部沟通、以及各项工作计划的落实、会议的安排等等，都需要关键用户团队发挥顾问与业务部门之前的桥梁作用，骨干型的关键用户将为项目起到“事半功倍”的效果，所以，应该对关键用户有所要求，也应该有所了解，这方面可以通过甲方项目经理和甲方项目领导小组的渠道来获得帮助。

再者，建立起良好的沟通机制：顾问团队与关键用户团队组成的联合项目组，一般人数较多，风格也因人而异，建立定期和不定期的沟通机制，保持项目组内部良好的沟通，使团队达成和谐的气氛，愉快的工作状态，让每位成员都成发挥出最大的作用，是项目经理工作中的重中之重。

最后，调整好自己的心态：信息咨询行业，项目经理对项目成败负责，也随项目的结束而终止，一般多是几个月。项目经理虽然有比较大的权限，得以处理和协调方方面面的关系，但个人认为，国内ERP项目的乙方项目经理担当领队和领头人的角色，比较合适。调整好心态，特别是要摒弃外国“项目经理”大领导的思路，放低姿状，心胸宽广，深入细致的了解和平衡各方面的需求，是保证项目团队高效工作的思想保障。

项目团队组建完成后，如何让项目团队有序的开展工作，“凡事预则立,不预则废”，制订合理的计划是项目经理的关键工作：通常将项目划分成连续的几个不同阶段，先制订整个项目的项目总体计划；然后，再按各个阶段的主要任务，拆分成项目月计划；最后，再将月计划细分到每周的计划，周计划是明细到天的具体执行计划。对于周计划，通常都是由各功能块顾问负责执行和跟进。计划制定过程中，先与顾问团队沟通，是减少计划调整的有效方法；其次，与甲方项目经理一起进行商量和讨论，协调好客户资源，是确保计划可行性的前提；然后，再通过周例会的方式，提前发布，是计划有效执行的不二法则。

有了优秀的团队，有了比较合理的计划，是不是项目就能成功呢？答案是不确定的。ERP实施项目，一般范围比较大，周期都会比较长，在项目的执行过程中，会有很多的变数，找到项目的重点和关键，自始至终的把握好整个项目的方向并加以合理的引导，在方向发生偏离时及时采取得力的措施，是减少项目风险，确保项目正常运行的前提。

在项目的执行过程中，会出现这样或那样的问题，项目经理如何处理和疏导，是项目经理价值的主要体现方法。ERP项目实施过程中，会比较多的采用到会议的这种方法，来进行各方的沟通和协调，如何组织好各场会议，使其达到预定的目标，也是项目经理工作的一个重要内容。如比，解决方案的讨论，一般情况下，项目经理应参加解决方案的所有模块的讨论会议，因团队成员经验、能力、认识、沟通技巧、个人性格等各方面的原因，可能会出现与参加会议人员的意见不一致的情况，也有可能会出现讨论演变成争论的情况，等等。一般情况下，项目启动后，项目经理应该与顾问团队，就项目上的注意事项进行说明，一些原则进行讨论，使内部团队统一思想，形成团队整体的风格。项目开始后，项目经理至少参与由各个模块顾问组织的一场会议，对团队成员的对会议的掌控能力有一定的了解，重要会议，如方案讨论会，项目经理一定要到场并认真聆听，必要时可以要求其他团队成员一起参与，对过程中出现异常苗头时，及时进行调整，必要时可以中止会议，择机另行组织，避免讨论变为争论，发挥团队的优势和整体的力量，避免单个成员孤军作战，苦苦支撑。通过团队的合作，增加成员之前的温暖和默契，也给与会人员一个良好的感觉，是顺利进行下一步工作的关键。

ERP实施项目的管理是一个永无止境，不断进取的过程，项目的团队意识、计划意识、全局意识、风险意识、成本意识、沟通意识，是做好项目经理的关键，在此抛砖引玉，以期有所提升。