避免把起点当终点 不识ERP管理

 耗巨资引进并成功实施ERP之后，庆功的宴席散了，聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部门。故事好像圆满结束，实在，故事才刚刚开始。此时，企业易患的毛病是误把出发点当终点。

结果，一年半截之后，一些ERP实施之前的老做法，在压抑良久之后开始回弹反击，并以新的形式泛起在ERP流程中。同时，面临已经改变了新的业务要求、以及泛起的新题目，一部门在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是，企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且，对于任何进一步流程优化与变革的企图，固化于ERP系统的流程也开始是露出其强盛的惯性阻力。

实在，只要我们消除一些观念上的曲解，回归到一些基本点上，完全可以利用并挖掘ERP系统，进一步进步企业的核心竞争力。

坚持细节与企业自身的治理水平决定ERP在企业中的真正地位和价值

固然ERP是个复杂的集成信息治理系统，它的长期成功，却完全取决于企业能否坚持做那些简朴但极为重要的事情，好比说，确保数据的正确性，系统参数的准确维护，等等。同时，一定不要健忘：提高前辈的治理理念是ERP的灵魂。数据处理的那句古老名言“垃圾进，垃圾出”实际上更有治理思惟上的启示：不反映企业实际经营运作的数据与流程，无论其正确性有多高，实时性有多好，流程效率有多高，从企业经营治理的角度来说，都是铺张企业资源的垃圾。因此，应用ERP而忘却治理，无异于一叶障目，不见森林。下面的三个案例但愿能够抛砖引玉。

1.沃尔玛的动态清点VS数据正确性

前不久，我去青岛台东沃尔玛购物，恰好遇到沃尔玛清点。整个购物广场除了货架上贴了一些清点表以外，与寻常没有多大不同，购物者照样悠然地选购着自己喜爱的物品。我却了大吃一惊，禁而不由得暗暗佩服。

假如此情形发生在其他商家，可能我也以为也稀松寻常。可是，这里是沃尔玛，故事就完全不同。只要想想贸易巨头沃尔玛的信息化的程度，我们就不难猜想，沃尔玛对数据正确性有怎样的要求。没有过人的本事，谁敢边清点边营业？要知道，无人能正确猜测购物者在清点期间将要消费什么、以及消费多少。再对照一下，大多数工厂的清点，所有出产线完全休止出产，仓库完全休止出货，收货和发料；整个ERP系统也实际上休止了任何数据操纵。可是结果呢？

看来，卓越的企业之所以卓越，不仅仅是因为其精彩的治理，提高前辈复杂的信息处理系统，还在于他们坚持细节，从小事做起。仔细想想，也有道理。固然站得高，才能看得远；但是，假如站的地方地基不牢，哪来得高瞻远瞩，独领风流呢？

2.产出率（Yield）的调整VS救火与防火

近来，企业A接连发生因为采购件物料A短缺而无法按时交货的情况，四、五个销售定单因此无法按时交货。此事惊动了销售经理。他要求工厂必需在一周内将拖期的定单完成。物料经理马上召开会议，讨论对策。是物料A没有及时采购，仍是采购定单的数目不准确？初步的调查发现：采购员的确及时采购了准确数目的物料A；而且，该批物料也检修合格。假如哪里不泛起题目的话，照理说不应该泛起短缺的情况。那么，题目出在哪个环节呢？

面临销售的巨大压力，物料A的采购员如热锅上的蚂蚁，建议先马上紧急采购（最近的一批海运最快也要10天才能到厂），然后再查清原因。由于企业A对物料A的需求很大，供给商No.1为企业A设有安全库存。不外，在正常情况下，老是铺排海运。而固然物料经理也很着急，但他不愿意盲目出击。由于，物料A价格高，又很重。要在知足销售经理的要求，必需叫海外供给商No.1紧急空运物料A。假如不能正确计算出需要紧急空运的数目，那么，紧急空运的数目不够的话，有可能花了钱还不能在一周内赶完那五个拖期定单；紧急空运的数目太多的话，本钱又太高。更为重要的是，在题目彻底解决之前，怎样治理物料A的采购？

这时候，出产部热处理车间主管来了。他带来了物料经理想要的信息：因为此批采购件物料A溘然泛起材质异常，其热处理产出率急剧下降。造成装配时物料A的短缺。他还发现，热处理不同，物料A的产出率也不同（不同的产品要求对物料A进行不同的热处理）；并拿出了QA部刚刚统计出的物料A在目前那五个拖期定单中三个产品的不同的产出率。

根据上述情况，物料经理马上决定：第一，根据QA部刚刚统计出的物料A在三个产品的不同的产出率，物料A的采购员迅速计算出完成那五个拖期定单所需要的数目，马上通知供给商No.1铺排紧急空运。第二，物料A的采购员协作调整那三个产品BOM中物料A的产出率。只有等到真正查明物料A材质异常的原因，并彻底解决此题目之后，才准将产品BOM中物料A的产出率调回到正常的水平。(编辑：)

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