陈启申：BPR和ERP是什么关系？

是竞争的需求
  
    人们在谈论BPR的创始人Hammer教授的论点时，往往容易在“根本”“彻底”、和“戏剧性”上做文章，而忽视了Hammer在他的《Reengineering the Corporation》著作开始时提到的3C（客户、竞争、变革）。千万不要忘记，业务流程重组是在3C的大环境下提出的，离开了3C，BRP就会迷失方向。
  
    2001年，哈默在他的新书《Agenda: What Every Business Must Do yo Dominate the Decade》（中译本《企业行动纲领》）的序言中提到，“蕴藏在《Reengineering the Corporation》书中的核心理念是：在企业的运作中，绩效的显著提升只能通过根本性的变革才能实现。我想强调的是，‘重组’不是增强企业竞争力的灵丹妙药。要想打败竞争对手，‘重组’只是解决方法之一。”他还指出“如果错误地理解或夸大了它们的实际作用，就会引起误解……”。
  
    很明显，如果阻碍企业提高竞争力的主要因素是“工艺装备落后”，BPR就无能为力了。只有阻碍竞争力的因素属于流程不畅之类，才可以通过BPR来解决。如：新产品上市时间过长、应答客户的询问过于缓慢、对环境变化的响应迟缓、处理大量信息不及时……。在“快鱼吃慢鱼”的时代，在“时间”和“速度”成为重要竞争因素的时代，如果现有业务流程满足不了时间和速度的要求，就有必要考虑现存的业务流程是不是有改进的必要。
  
    根据“CCW Research 2003 01”资料，国内有约半数企业认为“ERP系统与企业业务流程的适应性”是选择ERP产品时要考虑的第一因素（《EC电子商务》2003年5月刊，p66）。这种认识，不是把ERP是否能够优化现有的业务流程当成需要考虑的重要因素，与通过信息化提升企业的竞争力的目标是相悖的，这从一个侧面反映对BPR的错误理解。
  
    确实有相当多想上ERP的企业、商对BPR是讳莫如深、噤若寒蝉，生怕提起BPR就会把人吓倒，咂了生意。我们不禁要问，这些单位上ERP如果不是迫于竞争的压力，又到底是为什么？想解决什么问题？目的目标又究竟是什么 ？
  
    孰先孰后
  
    不管是否系统，BPR都是必要的。但是，由于ERP系统是一个覆盖企业业务全流程的信息化管理系统，从ERP的性质上来讲，同BPR的关系更为密切。
  
    哈默教授在他的2001新版《重组公司》一书中除了有三章重新选了案例改写以外，其他章节没有改动，但是书的前言却重新写过。新版前言里着重提到：“与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用，一种由软件支持的集成系统不仅支持单项的业务，而且支持完整的业务流程。尝试实施ERP系统的公司，如果不是事先或同步地进行业务流程重组，将会对实施的结果感到失望”。
  
    这里，Hammer说的是“事先或同步”，而不是“非要”先BPR才能开始ERP。事实上，国内不少企业在处理BRP和ERP的关系上，采取的步骤是：
    · 如实地描述现有的业务流程（这是绝对必要的第一步）
    · 找出现有业务流程的症结和原因所在
    · 提出一个理想的业务流程或解决方案
    · 先着手改进不需要信息技术支持的业务流程
    · 实施ERP
    · 然后改进需要ERP系统支持的业务流程
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